Tedarik Zinciri 4.0 - Yeni Nesil Dijital Tedarik Zinciri - 2

Tedarik Zinciri 4.0, tedarik zinciri yönetimindeki tüm alanları etkiler. Ana Tedarik Zinciri 4.0 iyileştirmelerini yapılandırmak ve bunları altı temel değere yansıtmak için McKinsey Dijital Tedarik Zinciri Pusulasını (bir sonraki sayfadaki görsel) geliştirdik. Sonuçta iyileştirmeler hizmet, maliyet, sermaye ve çeviklik alanında değişime izin verir.

Örnek 2

Planlama

Geleceğin tedarik zinciri planlaması büyük oranda büyük veriden, gelişmiş analitiklerden ve bilgiye dayalı işlerin otomasyonundan faydalanacak. Önemli etkisi olan iki bileşen “talep planlamasında kestirimci analitikler” ve “kapalı devre planlama” şeklindedir.

Talep analizinde kestirimci analitikler, talebi etkileyen hem iç hem de dış değişkenleri (hava durumu, sosyal ağ trendleri, sensör verileri gibi) Bayezyen ağlar ve makina öğrenmesi yaklaşımlarıyla inceleyerek karmaşık ilişkileri açığa çıkarır, modeller ve doğru ve detaylı bir talep planı ortaya çıkarır. Bu yeni teknolojiler, tahmin hatalarını %30 ila 50 arasında azaltarak talep tahmin doğruluğunu önemli ölçüde arttırmaya izin verirler. Aynı zamanda tahmin rakamlarına dair “tek gerçek” olan günler geride kaldı. Bu gelişmiş algoritmalar, tek tahmin rakamları vermek yerine beklenen talep hacmine dair olasılık dağılımı sağlarlar. Bu da S&OPlerin potansiyelleri ve riskleri ile gelişmiş envanter yönetimi yaklaşımlarının hedefli bir şekilde tartışılmasına izin verir.

Yüksek otomasyona ve tamamen entegre kapalı devre arz ve talep planlaması, farklı planlama adımları arasındaki geleneksel sınırları yıkar ve planlamayı esnek, devam eden bir sürece dönüştürür. Sabit güvenlik stokları kullanmak yerine her stok takviyesi planı beklenen talep olasılığı dağılımını kullanır ve belirli bir seviyede stok yenilemeyi ele alır. Bu da her yeniden sipariş için farklı bir güvenlik stoku seviyesi anlamına gelir. Kapalı devre planlamanın bir diğer güçlü özelliği ise arz ve talep planlamasında fiyatlandırma kararlarına göre entegrasyondur. Stok seviyesine ve stok yenileme kapasitesine bağlı olarak fiyatlar genel karı optimize etmek ve aynı anda envanteri en düşük seviyede tutmak için dinamik olarak uyum sağlayabilir.

Fiziksel akış

Lojistik daha iyi bağlanırlık, gelişmiş analitikler, eklemeli imalat ve gelişmiş otomasyonla büyük bir değişim adımı atacak. Örneğin depolarda otomasyon uygulandıkça otonom ve akıllı araç sayısında anlamlı bir artış göreceğiz ve 3-D baskı ise depolama ve envanter yönetimi stratejilerini tamamen değiştirecek.

Yeni nesil dokunma, ses ve grafik kullanıcı ara yüzleri ve tüketici cihazlarıyla bunların hızlı bir şekilde hayat bulması, depo operasyonlarının neredeyse tüm süreçlerinde daha iyi makina entegrasyonunu kolaylaştırır. Örneğin Google Glass gibi kafaya takılan optik ekranlarda yaşanan değişimler, çalışanlara konuma bağlı talimatlar sağlayacak alma sürecinde kılavuzluk ediyor. Gelişmiş robotik çözümleri kasaları ve tekli ürünleri almak için ortaya çıkmıştır ve insan fizyolojisini taklit ederek hareketleri destekleyebilecek eksoskeletonların kullanımı ise depo verimliliği üzerindeki önemli bir etkiye sahip olacaktır. Genel olarak depo otomasyonu daha bütüncül bir hal aldı. Bazı depolar üretim yükleme noktalarına tamamen bağlılar ve bu da tüm sürecin manuel müdahale olmadan sürdürülmesine izin veriyor.

Otonom ve akıllı araçlar, ulaşım ve ürün elleçlemede operasyon maliyetlerinin ciddi oranda düşmesinin yanı sıra teslimat süreleri ile daha düşük çevresel maliyetler açısından da tasarruf sağlayacaktır. Maden gibi kontrollü ortamlarda kendinden kılavuzlu araçların kullanılması, trenler gibi tesis için çözümler veya depo ortamlarında AGVler gibi uygulamalar mevcuttur ve yakın gelecekte anlamlı bir büyüme gösterecektir. Kamuya açık alanlarda otonom araçların kullanılması sadece Avrupa ve Kuzey Amerika’da pilot uygulama olarak var olsa da bu uygulamalar umut verici sonuçlar ortaya koyuyorlar.

Depo süreçlerinin otomasyonuna ek olarak eklemeli üretim de tedarik zincirinin fiziksel akışı üzerinde anlamlı bir etkiye sahip. Örneğin 3-D baskı, yavaş hareket eden yedek parçaların veya araçların yerel olarak üretilmesi gibi geniş iş uygulamalarıyla ilgili hale gelmiştir. Bu gelişme artan baskı malzemesi çeşitleri, düşen yazıcı fiyatları ve artan doğruluk ve kaliteyle yönlendirilmektedir. Şimdiye kadar sadece 3-D yazıcılarla çalışan ilk üretim tesisleri kuruldu.

Performans yönetimi

Performans yönetimi gerçekten de ciddi değişimler yaşıyor. Geçmişte KPI panelleri oluşturmak ana görevler arasındayken KPIler sadece kümelenmiş seviyelerde mevcuttu. Şimdi ise detaylı veriler hem iç hem de dış kaynaklardan gerçek zamanlı olarak elde edilmektedir. Bu da performans yönetimi sürecini normal, aylık süreçten istisna elleçleme ve sürekli iyileşmeyi hedefleyen bir operasyonel sürece doğru yönlendirmektedir. Örneğin planlayıcılara kritik tedarik zinciri bozulmaları gösterilebilir ve bu da küçük istisnalar için otomatik elleçleme ve büyük istisnalar için potansiyel çözümler ile desteklenebilir.

Otomatikleştirilmiş kök neden analizi, istisna elleçlemede kullanılan yaklaşımlardan birisidir. Performans yönetimi sistemi, istisnayı ya göstergenin altında yer alan önceden tanımlanmış setle karşılaştırarak veya veri madenciliği ve makina öğrenmesi tekniklerinden faydalanarak büyük veri analizi gerçekleştirerek istisnanın kök nedenini tespit edebilir. Tespit edilen kök nedene göre sistem, stok yenileme siparişi verme veya güvenlik stoku gibi planlama sistemi parametresi ayarı değiştirme gibi otomatik olarak önlemleri tetikleyecektir.

Sipariş yönetimi

Sipariş yönetiminin ne kadar geliştiğine dair iki örnek temassız sipariş işleme ve gerçek zamanlı yeniden planlama olarak verilebilir. Bunlar otomasyon ile daha az maliyetlere, detaylı geri bildirimle daha yüksek güvenilirliğe ve anlık ve güvenilir tepkilerle üstün müşteri deneyimine yol açmıştır.

Temassız sipariş işleme, güvenilir söz vermek için müsait (ATP) sürecini uyguladıktan sonraki izleyen mantıklı adımdır. Sipariş sistemlerinin entegrasyonu, ATP bağlantısı ve sipariş kurallarının zenginleştirilmesi sayesinde sistem, sipariş verme sürecini tamamen otomatikleştirebilir. Amaç, siparişi alırken ve siparişi onaylarken geçen sürede manuel müdahalenin olmadığı tamamen “temassız” bir süreç sunmaktır. Takip edilmesi ve sürekli olarak güncellenmesi gereken sıkı sipariş kuralları verileri ön şartlardı.

Gerçek zamanlı yeniden planlama anlık olarak sipariş tarihini onaylamaya, üretim takviminin hafızdan yeniden planlanmasına ve tüm kısıtları ele alarak stok yenilemeye izin verir. Bu nedenle tedarik zinciri yapısı her zaman günceldir ve oldukça güvenilir planlama tabanına yol açar. Buna ek olarak müşterilerin uygulanabilirliği ve güncellemeleri tek bakışta görebildiği müşterilere özel ücret karşılığında daha hızlı teslimat süresi gibi ek hizmetler de sunulabilir.

İş Birliği

Tedarik zinciri bulutu, tedarik zincirinde bir sonraki iş birliği seviyesini oluşturmaktadır. Tedarik zinciri bulutları tedarik zinciri platformları ile müşteriler, şirket, tedarikçiler arasında bir eklem görevi görerek paylaşılan lojistik altyapısı sumanın yanı sıra eklemlenmiş planlama çözümleri de sunar. Özellikle de rekabetçi olmayan ilişkilerde partnerler yönetim maliyetlerini azaltmak, en iyi uygulamalardan faydalanmak ve birbirlerinden öğrenmek için tedarik zinciri görevlerini birlikte ele alabilirler.

İş birliği içindeki diğer bir ana alan ise uçtan uca/çok kademeli bağlanırlıktır. Bazı otomotiv şirketleri tüm değer zincirinde iş birliğine başlamışken (ör. traktörden deri araba koltuğuna kadar), diğer şirketlerin ise hala bu boşluğu kapatması gerekmektedir. Değer zinciri boyunca iş birliği, güvenilir planlama verisi değişimiyle daha az envantere, tüm zincir boyunca anlık bilgi sağlayarak teslimat sürelerini azaltmak için adım atmaya, erken uyarı sistemine ve herhangi bir yerde meydana gelen bozulmalara karşı hızlı tepki vermeye izin verir.

Tedarik zinciri stratejisi

Tedarik zincirinin daha fazla bireyselleştirilmesi ve özelleştirilmesi ihtiyacını takip eden tedarik zinciri yapıları çok sayıda segmenti benimseyebilirler. Bu durumda mükemmelliğe ulaşmak için tedarik zincirlerinin “mikrosegmentasyon” konusunda uzmanlık kazanması gerekir. Müşteri gereksinimlerine ve dinamik, büyük veri yaklaşımına göre tasarlanan kapasitelere göre yüzlerce ayrı tedarik zinciri segmentine bölünerek tedarik zincirinin detaylandırılması, toplu-özelleştirilmiş tedarik zinciri sunumlarına izin verir. Özel hazırlanmış ürünler müşteriler için optimal değer sağlar ve tedarik zincirindeki maliyetleri ve envanterini en aza indirmeye yardımcı olur.

Tedarik Zinciri 4.0’ın Etkileri

Günümüzün dijital atıklarını ortadan kaldırmak ve yeni teknolojileri benimseme, tedarik zincirlerinin operasyonel verimliliğini arttırmak için ana faktördür. Tedarik Zinciri 4.0’ın gelecek iki veya üç yıldaki potansiyel etkileri devasadır. Bu etkiler %30’a kadar daha düşük operasyonel maliyet, kayıp satışların %75 azaltılması, envanterde %75’e kadar azalma ve tedarik zinciri çevikliğinde anlamlı bir artış beklenmektedir.

Bu sayıları nasıl hesapladık? Etki rakamları, çok sayıda çalışma ve sayısal hesaplama deneyimlerimize dayanmaktadır. Örneğin iyileştirilmiş envanter profili iyileştirilmiş hizmet seviyesine ve daha düşük maliyetlere yol açacak gibi üç performans göstergesi yakın ilişki içerisindedir.

Tedarik zinciri hizmetleri/kayıp satışlar. Kötü müşteri hizmetleri ya müşteriye verilen gerçek olmayan teslimat süreleri gibi hatalı sözlerden ya sipariş edilen ürünün mevcut olmaması gibi hatalı envanter profilinden ya da güvenilir olmayan teslimat parçalarından kaynaklanır. Kayıp satışlar aynı zamanda gerekli ürünlerin rafta veya sistemde olmaması durumunda da meydana gelir. Bu durumda müşteriler başka bir markaya geçmeye karar verirler. Bu durum hem B2C hem de B2B için geçerlidir.

Müşterilerle olan etkileşimimizi önemli ölçüde arttırarak, mevcut tüm POS verisini/pazar zekasını kullanarak, tahmin kalitesini anlamlı düzeyde arttırarak (ilgili seviyede %90’a kadar) ve sistematik değişimler/trenler için talep tespiti ve talep şekillendirme yöntemleri uygulayarak hizmet seviyesi anlamlı düzeyde artarken kayıp satışlar da anlamlı düzeyde azalacaktır.

Pharma Rx gibi hizmet seviyesinin genellikle 90larda kaldığı endüstrilerin kayıp satışların azaltılmasından daha az faydalanacağını unutmamak önemlidir. Ancak hastalara daha fazla içgörü sunarak ve bireysel hizmetler sağlayacak, cirolarını arttırabileceklerdir.

Tedarik zinciri maliyetleri. Ulaşım, depo ve genel ağ yapısında bağlı olan maliyetler %30’a kadar azaltılabilir. Bu gelişmemin yaklaşık olarak %50’sine taşıma ve depolama maliyetlerinin temiz sayfa yöntemiyle hesaplanmasını içeren gelişmiş yöntemlerle ulaşılabilir. Burada amaç, minimum temas noktası ve mesafeyi korurken müşterinin istediği hizmet seviyesini karşılamak olacaktır. Akıllı otomasyon, depoda yapılan verimlilik iyileştirmeleri ve taşıma birimlerinin iyileştirilmesiyle tasarruf elde edilebilir. Kalan %15 maliyet azaltımına ise dinamik yönlendirme, ulaşımın Uberleştirilmesi, otonom araçlardan faydalanma ve mümkün olan durumlarda 3-D baskıdan faydalanma gibi yaklaşımlarla ulaşılabilir.

Tedarik zinciri planlaması. Talep planlaması, S&OP sürecinin hazırlanması, birleştirilmiş üretim planlaması ve tedarik planlaması gibi planlama görevleri genellikle zaman alır ve manuel olarak yapılır. Gelişmiş sistem tasarımıyla tüm planlama görevlerinin %80-90’ı otomasyona bağlanabilir ve manuel süreçlere göre daha iyi kalite sunabilir. S&OP süreçleri haftalık ritme kavuşur ve karar verme süreci ise gerçek zamanlı olarak güncellenen senaryolara göre inşa edilebilir. Bu tür doğruluk, detay ve hız hizmet, tedarik zinciri maliyetleri ve envanter gibi diğer öğeler üzerinde de etkilidir. Sistemler, planlayıcının hemen karar vermesi gereken istisnaları tespit edebilirler.

Envanter. Envanter, arz ve talep arasındaki dengeyi sağlamak ve değişkenlik için tampon bölge oluşturmak için kullanılır. Yeni planlama algoritmaları uygulanarak arz/talep sapmaları veya tahmin hataları gibi belirsizlikler anlamlı düzeyde azaltılarak garanti için tutulan stoku gereksiz kılacaktır. Envanter için diğer bir önemli değişken ise stok yenileme teslimat süresidir. Lot 1’in daha fazla üretilmesi ve daha hızlı dönmesiyle teslimat süreleri anlamlı ölçüde azalacaktır. Aynı zamanda Asya’dan AB’ye veya ABD’ye gibi uzun taşıma süreçleri, yerel-yerel üretimdeki artış nedeniyle önemli ölçüde azalacaktır. Ayrıca 3-D baskı da gerekli envanteri azaltacaktır. Toplam envanterin %75 azalacağına inanıyoruz.

Örnek 3

Engelli bireylerin internet sitemize eşit erişime sahip olmasını istiyoruz. Bu içerik hakkında bilgi almak isterseniz sizinle çalışmaktan mutluluk duyarız. Lütfen bize e-posta gönderin: [email protected]

Değeri yakalamak hemen başlayabilecek bir yolculuktur. Başlangıç noktası, mevcut tedarik zincirinin dijital olgunluğuna bağlıdır. McKinsey dijital kılavuzu şirketlerin kurumlarının mevcut dijital olgunluğunu anlamasına, dijitalleşme için yol haritası oluşturmak için Tedarik Zinciri 4.0 araçlarını kullanarak bir sonraki seviye için gerekli faktörlerin anlaşılmasına ve potansiyel etkilerinin tahmin edilmesine yardımcı olur.

Teşhis araçları tedarik zincirini sistematik olarak altı değere ve beş değerlendirme boyutuna (veri, analitik gibi) göre değerlendirir. Üç olgunluk seviyesi arketipi sınıflandırması yapar. Tedarik Zinciri 2.0, düşük dijitalleşme seviyesi olan “genellikle kağıda dayalı” tedarik zincirlerini karakterize eder. Çoğu süreç manuel olarak uygulanır. Kurumların dijital yetkinlikleri çok sınırlıdır ve mevcut veriler işletme kararlarını iyileştirmek için kullanılmaz. Tedarik Zinciri 3.0, “temel dijital bileşenleri” olan tedarik zincirlerini tanımlar. IT sistemleri uygulanmıştır ve kullanılıyordur ama dijital yetkinliklerin hala geliştirilmesi gerekmektedir. Planlama/tahmin için sadece basit algoritmalar kullanılmaktadır ve dijital olgunluğu iyileştirmek için kurumda az sayıda veri bilimci vardır. Tedarik Zinciri 4.0 en yüksek olgunluk seviyesidir ve tüm verileri daha iyi, daha hızlı ve daha detaylı karar verme süreçlerinde kullanır. Gelişmiş algoritmalar kullanılmaktadır ve kurumda veri bilimcilerden oluşan bir takım, dijital uzmanlığa ulaşmak için açık bir gelişme yolunu takip eder.

Örnek 4

Dijital tedarik zincirine dönüşüm

Dijital tedarik zincirine dönüşüm için yetkinlikler ve çevre olmak üzere iki kilit bileşen gereklidir. Dijitalleşme açısından yetkinliklerin bir sonraki bölümde açıklandığı üzere kurumda inşa edilmesi gerekse de genellikle uzman profillerin istihdam edilmesini de gerekli kılar. İkinci temel ön şart ise iki hızlı mimari/kurum uygulamasıdır. Bu durum kurum ve IT ortamı kurulurken, start-up kültürüne sahip yenilikçi bir ortamın oluşturulmasıdır. Bu “kuluçka” yüksek seviye örgütsel özgürlük ve esnekliğin yanı sıra hızlı geliştirme, test ve çözüm uygulaması döngülerine izin veren son teknoloji IT sistemleri (mevcut sistemlerden bağımsız olarak iki hızlı mimari) sağlamalıdır. Pilot uygulamaların hızlı gerçekleştirilmesi, çözümlerin uygunluğu ve etkisi konusunda hemen geri bildirim almak, yeni planlama algoritmaları gibi yeniliklerle heyecan ve güven yaratmak ve bir sonraki geliştirme döngülerini yönlendirmek için gereklidir. “Kuluçka” hızlı, esnek ve verimli olduğu için kurumlardaki Tedarik Zinciri 4.0’ın çekirdeğidir.